談到如何駕馭復(fù)雜性就就不得不提到我們當(dāng)下所處的VUCA時代，因為VUCA這個詞中的C就是指復(fù)雜性。而VUCA這個詞是由易變的（Volatility）、不確定的（Uncertainty）、復(fù)雜的（Complexity）和模糊的（Ambiguity）等四個英文單詞的首字母拼接而成。VUCA本身就強(qiáng)調(diào)復(fù)雜性，項目本身管理的復(fù)雜性給項目的實際管理者即項目經(jīng)理帶來了全新的挑戰(zhàn)?！禤MBOK® 指南》第7版還特意的把駕馭復(fù)雜性作為其主要原則的一部分，可見其對管理項目復(fù)雜性上升到一個全新的高度。

項目的復(fù)雜性一般是由于項目所涉及干系人的行為做法迥異，項目所在的外部環(huán)境或系統(tǒng)的模糊性造成的。項目經(jīng)理通常是無法預(yù)見復(fù)雜性的突然出現(xiàn)，項目的復(fù)雜性是眾多風(fēng)險、事件及不同事件的彼此依賴性共同作用的結(jié)果。比如時下的技術(shù)創(chuàng)新事件層出不窮，技術(shù)創(chuàng)新可能導(dǎo)致項目所在組織當(dāng)下產(chǎn)品交付、服務(wù)和工作方式的顛覆式改變。例如，刷二維碼支付代替?zhèn)鹘y(tǒng)的刷銀行借記卡方式，基于手機(jī)的線上購物已經(jīng)成為目前年輕人的主要等物選擇。

我們都知道項目的復(fù)雜性的最直接原因是由于項目所涉及的干系人針對項目目標(biāo)的理解彼此不一致導(dǎo)致的。解決人員對項目目標(biāo)的認(rèn)同、彼此工作方式的協(xié)同是項目經(jīng)理在進(jìn)行日常項目管理過程中需要特別留意的。著名的《人月神話》和《設(shè)計原本》的作者布魯克斯曾經(jīng)斷言：“多數(shù)軟件項目的問題在于人的因素，而非技術(shù)”。另一本著名軟件著作《人件》也非常強(qiáng)調(diào)良好的團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊工作氛圍對項目成功的影響?！度思芬粫淖髡吖矁晌唬麄兪荺u003C/span>Tom DeMarco和Timothy Lister,目前是某著名公司的首席咨詢顧問，并致力于復(fù)雜組織的文化變革和項目團(tuán)隊建設(shè)的咨詢工作。這兩位大師曾經(jīng)有過一場針對軟件工程的社會因素的深入研討。在一次長途飛機(jī)上,他們突發(fā)靈感，創(chuàng)造性的提出“軟件系統(tǒng)的主要問題不在于技術(shù),而在于社會性因素。”這個結(jié)論對IT技術(shù)人士的固有認(rèn)知無疑是顛覆性的，很多人以前都是堅信技術(shù)就是一切(zhòng)u003C/span>,無論出現(xiàn)什么問題,總會有更好的技術(shù)為我們找到出路。但是如果我們確定我們所面對的問題天生就屬于社會學(xué)的范疇,再好的技術(shù)可能也提供不了什么幫助。例如,對于一組必須工作在一起的人，他們偏偏彼此不信任,那就沒有什么軟件包或萬能工具能改變他們并解決現(xiàn)實問題。事實證明大師的論斷的正確性，在大多數(shù)項目中，社會性的復(fù)雜程度遠(yuǎn)比技術(shù)上的挑戰(zhàn)要難處理得多。在《人件》一書中大師也談到在他們以往所研究的絕大多數(shù)項目中，沒有一個是由于單純的技術(shù)問題導(dǎo)致失敗的。

那么到底是什么社會性導(dǎo)致了項目的失敗呢？這里的社會性因素可以說是多種多樣的。比如缺乏催化劑式的項目經(jīng)理，一般具備這樣特質(zhì)的項目經(jīng)理，可以通過自身的影響力甚至是個人魅力來促成項目團(tuán)隊成員之間的相互交流和融洽相處。由于這種靈魂人物的存在使團(tuán)隊內(nèi)部更加有粘度，項目得日常工作也變得更加有趣。另外，由于客戶或市場得壓力，項目經(jīng)理通常采用不合理的加班手段來壓縮項目進(jìn)度，這間接導(dǎo)致團(tuán)隊士氣低落和項目交付產(chǎn)品質(zhì)量低下。因為一味地追求項目進(jìn)度，在缺乏充足項目資源配備或相對固化的項目活動順序的前提下，必然會導(dǎo)致高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求的舍棄。當(dāng)然，沒有成功打造一個高績效的項目團(tuán)隊也是社會性的根本體現(xiàn)。很多項目團(tuán)隊并非天然的具備背景的多樣性和行為的自組織等特點(diǎn)，他們往往缺乏獨(dú)立自主的工作態(tài)度。更有甚者，有些項目團(tuán)隊成員更加具備帕金森綜合癥的特點(diǎn)，即只要還有時間，工作就會不斷擴(kuò)展，直到用完所有的安全時間，導(dǎo)致關(guān)鍵項目活動的延遲，最終導(dǎo)致項目延期。

綜上所述，項目經(jīng)理要充分評估針對您所指導(dǎo)的項目的社會性因素，納入項目所存在的問題和潛在的風(fēng)險管理的范疇，做到持續(xù)的監(jiān)督和積極的應(yīng)對，最終能夠成功駕馭項目的復(fù)雜性。

我們且通過以下的場景例題來體會如何駕馭復(fù)雜性：

典型例題：一位經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理被分配到了一個新項目上把控項目，因為將來他所從事的項目為矩陣組織。那么他所面對的溝通形式為？

A.簡單的

B.公開但準(zhǔn)確的

C.復(fù)雜的

D.難以自動操作

參考答案：C

矩陣型組織的特點(diǎn)是雙重匯報。項目團(tuán)隊成員來自職能部門，而且是兼職做項目的。項目團(tuán)隊成員一般有(zhòng)u003C/span>兩個個績效匯報的溝通渠道，職能線條需要向自己部門的職能經(jīng)理述職，同時在項目線條又需要把工作情況報告給項目經(jīng)理。本題目提到是經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理，所以今后他面對的最大挑戰(zhàn)就是成員雙重匯報和多頭溝通的復(fù)雜性。

典型例題：你是一家電子游戲的項目經(jīng)理。你的項目一開始有點(diǎn)含糊不清。它的復(fù)雜性和規(guī)模與團(tuán)隊成員去年所做的項目相似。關(guān)鍵相關(guān)方希望積極地參與進(jìn)來，并能夠隨著項目的進(jìn)展修改需求。團(tuán)隊已經(jīng)準(zhǔn)備好定義和評估活動了。下列哪個陳述是正確的? （共選三個可選答案）

A.  你應(yīng)該使用敏捷方法來增量地交付商業(yè)價值，并適應(yīng)需求變更的需要。

B.    你應(yīng)該使用敏捷方法，這種方法不需要進(jìn)度管理計劃。

C.    當(dāng)使用敏捷方法時，最大限度地關(guān)注對客戶的價值，最小限度地關(guān)注過程。

D.    基于業(yè)務(wù)需求、風(fēng)險和對組織的價值對待辦項進(jìn)行優(yōu)先級排序。最重要的用戶故事位于待辦事項列表的頂部。

參考答案：A, C, D. 

根據(jù)PMBOK®指南，無論你使用什么項目生命周期管理方法，都應(yīng)該完成進(jìn)度管理計劃，故不選B。通過本題目的管理實踐，我們知道刻意通過敏捷方法，以增量交付的方式來駕馭項目的復(fù)雜性。

典型例題：敏捷方法可以緩解存在高度不確定性的項目場景所產(chǎn)生的問題。以下哪一項是敏捷在這些情況下解決的痛苦的例子？（共選三個可選答案）

A．項目目標(biāo)不清晰

B. 低缺陷

C．需求不明確

D. 技術(shù)債務(wù)

參考答案：A、C、D

此題在考敏捷項目管理所適用的場景，當(dāng)一個項目包含高度的不確定性、變更和復(fù)雜性時，項目團(tuán)隊可能會經(jīng)歷許多痛點(diǎn)。敏捷方法通過執(zhí)行諸如創(chuàng)建清晰的團(tuán)隊章程（即愿景和使命）等活動來直接解決這些難題。通常項目所面臨的痛點(diǎn)包括目的目標(biāo)不明確、需求不明確、技術(shù)債務(wù)和高缺陷。B選項的低缺陷不屬于項目所面臨的痛點(diǎn)范疇，故不選B。